Портові буксири виконують частину роботи, без якої великий флот просто не функціонує: заводять у порт контейнеровози, виводять танкери у відкрите море, допомагають із маневрами у вузьких акваторіях. Коли компанія утримує шість таких суден із більш ніж 90 людьми на борту, технічна справність кожного з них стає окремою управлінською задачею. Цю задачу на постійній основі вирішує груповий механік флоту. Саме цю функцію виконував Володимир Скалозуб: він координував технічний стан усього флоту і відповідав за готовність кожного судна до роботи. 5.UA поговорив з ним про те, як вибудовувалась ця система з нуля.
Володимире, з чого ви почали, коли прийняли цю посаду?
Флот ріс, і стало зрозуміло, що хтось має стежити за технічним станом і готовністю суден до роботи. До складу входили технічні кораблі та буксири з різними екіпажами, переважно з українських моряків. Також потрібно було налагодити облік палива і мастил. Якщо звітність ведеться по-різному на кожному судні, побачити реальні витрати майже неможливо. Я пройшовся по кожному буксиру, склав інвентаризацію: що справно працює, що потребує ремонту, що вже фактично не функціонує. Попросив кожного капітана написати рапорт із переліком першочергових робіт. Треба було відрізнити справжні загрози від дрібниць, які роками просто накопичувались.
Яка проблема виявилась найбільш несподіваною?
Я готувався до технічних проблем, але найгострішою виявилась комунікація. Шість суден працювали так, ніби кожне існує саме по собі. Якщо на одному буксирі щось йшло не так і механіки знаходили рішення, на сусідньому про це просто не знали. Те саме пошкодження повторювалось знову, і кожного разу його вирішували заново. Ми запровадили добовий звіт: коротке повідомлення з фото надсилається одразу кільком керівникам. Після цього досвід перестав губитись всередині одного екіпажу.
Як ви привчали команду працювати на попередження проблем?
Ми розробили чек-листи для кожного механіка – сталий перелік пунктів, які треба перевірити під час огляду. До цього кожен оцінював стан обладнання на свій розсуд: один вважав, що все нормально, інший вважав, що ця ж деталь потребує негайної уваги. Єдиний стандарт прибрав цю різницю. Окремо опрацювали регламент для поворотних гвинто-рульових колонок Rolls-Royce і Niigata: це обладнання відповідає за маневреність судна, і відхилення в його роботі треба помічати завчасно. На кожен механізм завели формуляр із повною історією ремонтів, щось на кшталт технічного паспорта. Тепер коли приходить новий механік, він бачить стан кожного вузла і розуміє контекст одразу.
Володимире, як ви пояснювали керівництву, що якісний ремонт зараз зменшує витрати в майбутньому?
Я завжди рахував вголос: одна доба простою судна коштує дорожче, ніж якісний ремонт, зроблений вчасно. Коли рішення підкріплені цифрами, дискусії зазвичай закінчуються швидко.
Компанія купувала флот переважно в Австралії або Великій Британії, і його потрібно було підготувати до переходу на судноремонтний завод в Україні або Туреччині. Найскладнішим був маршрут з Австралії: перехід займав до півтора місяця, тому технічний стан доводили до належного ще на місці, частину робіт виконували разом із місцевими підрядниками. Зокрема, ремонт дизельних насосів і форсунок проводили ще до виходу в море.
Найбільшим проєктом стало переобладнання одного буксира з присвоєнням льодового класу, і після цього він почав працювати там, де раніше флот зупинявся.
Також я запропонував модернізацію носової частини іншого буксира: великі одиниці флоту не могли швартувати кораблі з низьким бортом, і після переробки цю задачу взяв на себе менший буксир.
Як ви навчали людей, якщо склад екіпажу постійно змінювався?
Я розбирав усе на практиці, прямо під час ремонту, і пояснював, чому цей вузол (тобто окрема частина механізму, що складається з кількох деталей і виконує свою конкретну функцію) зламався, що його довело до такого стану, як це виглядає зсередини. Іноді брав зі складу деталь, яку частина команди не впізнавала, і просив сказати, де вона стоїть і для чого. Хтось знав, хтось здогадувався. З часом команда починала виявляти відхилення на ранніх етапах, розуміючи принцип роботи механізмів.
Володимире, за чим ви визначали, що флот справді працює стабільно?
Система працює тоді, коли зникають несподіванки. Ти наперед знаєш, що потребує уваги наступного тижня і наступного місяця. Потрібні запчастини вже є на складі ще до того, як вони знадобляться. Кожен механік розуміє межі своєї відповідальності.
Я ніколи не підписував дозвіл на вихід, якщо мав сумніви. Безпека екіпажу завжди важливіша за будь-які дедлайни.
Роботу групового механіка складно вмістити в резюме. За назвами посад не видно підготовки до міжконтинентальних переходів і рішень, які доводилося ухвалювати під тиском часу в чужих портах. Володимир Скалозуб працював на флоті, де технічні рішення безпосередньо пов’язані з безпекою людей. Портова галузь обробляє трильйони доларів вантажів щороку і постійно шукає інженерів, здатних управляти технічним станом цілого флоту з досвідом міжнародної роботи.
Інтерв'ю провела Анастасія Бойченко.
