Портовые буксиры выполняют часть работы, без которой крупный флот просто не функционирует: заводят в порт контейнеровозы, выводят танкеры в открытое море, помогают с маневрами в узких акваториях. Когда компания содержит шесть таких судов с более чем 90 людьми на борту, техническая исправность каждого из них становится отдельной управленческой задачей. Эту задачу на постоянной основе решает групповой механик флота. Именно эту функцию выполнял Владимир Скалозуб: он координировал техническое состояние всего флота и отвечал за готовность каждого судна к работе. 5.UA поговорил с ним о том, как выстраивалась эта система с нуля.
Владимир, с чего вы начали, когда приняли эту должность?
Флот рос, и стало понятно, что кто-то должен следить за техническим состоянием и готовностью судов к работе. В состав входили технические корабли и буксиры с различными экипажами, преимущественно из украинских моряков. Также нужно было наладить учет топлива и масел. Если отчетность ведется по-разному на каждом судне, увидеть реальные расходы почти невозможно. Я прошелся по каждому буксиру, составил инвентаризацию: что исправно работает, что требует ремонта, что уже фактически не функционирует. Попросил каждого капитана написать рапорт с перечнем первоочередных работ. Нужно было отличить настоящие угрозы от мелочей, которые годами просто накапливались.
Какая проблема оказалась наиболее неожиданной?
Я готовился к техническим проблемам, но самой острой оказалась коммуникация. Шесть судов работали так, будто каждое существует само по себе. Если на одном буксире что-то шло не так и механики находили решение, на соседнем об этом просто не знали. То же повреждение повторялось снова, и каждый раз его решали заново. Мы ввели суточный отчет: короткое сообщение с фото отправляется сразу нескольким руководителям. После этого опыт перестал теряться внутри одного экипажа.
Как вы приучали команду работать на предупреждение проблем?
Мы разработали чек-листы для каждого механика – постоянный перечень пунктов, которые нужно проверить во время осмотра. До этого каждый оценивал состояние оборудования по своему усмотрению: один считал, что все нормально, другой считал, что эта же деталь требует немедленного внимания. Единый стандарт убрал эту разницу. Отдельно проработали регламент для поворотных винто-рулевых колонок Rolls-Royce и Niigata: это оборудование отвечает за маневренность судна, и отклонения в его работе нужно замечать заблаговременно. На каждый механизм завели формуляр с полной историей ремонтов, что-то вроде технического паспорта. Теперь, когда приходит новый механик, он видит состояние каждого узла и понимает контекст сразу.
Владимир, как вы объясняли руководству, что качественный ремонт сейчас уменьшает расходы в будущем?
Я всегда считал вслух: одни сутки простоя судна стоят дороже, чем качественный ремонт, сделанный вовремя. Когда решения подкреплены цифрами, дискуссии обычно заканчиваются быстро.
Компания покупала флот преимущественно в Австралии или Великобритании, и его нужно было подготовить к переходу на судоремонтный завод в Украине или Турции. Самым сложным был маршрут из Австралии: переход занимал до полутора месяцев, поэтому техническое состояние доводили до надлежащего еще на месте, часть работ выполняли вместе с местными подрядчиками. В частности, ремонт дизельных насосов и форсунок проводили еще до выхода в море.
Крупнейшим проектом стало переоборудование одного буксира с присвоением ледового класса, и после этого он начал работать там, где раньше флот останавливался.
Также я предложил модернизацию носовой части другого буксира: крупные единицы флота не могли швартовать корабли с низким бортом, и после переработки эту задачу взял на себя меньший буксир.
Как вы обучали людей, если состав экипажа постоянно менялся?
Я разбирал все на практике, прямо во время ремонта, и объяснял, почему этот узел (то есть отдельная часть механизма, состоящая из нескольких деталей и выполняющая свою конкретную функцию) сломался, что его довело до такого состояния, как это выглядит изнутри. Иногда брал со склада деталь, которую часть команды не узнавала, и просил сказать, где она стоит и для чего. Кто-то знал, кто-то догадывался. Со временем команда начинала выявлять отклонения на ранних этапах, понимая принцип работы механизмов.
Владимир, по чему вы определяли, что флот действительно работает стабильно?
Система работает тогда, когда исчезают неожиданности. Ты заранее знаешь, что требует внимания на следующей неделе и в следующем месяце. Нужные запчасти уже есть на складе еще до того, как они понадобятся. Каждый механик понимает границы своей ответственности.
Я никогда не подписывал разрешение на выход, если имел сомнения. Безопасность экипажа всегда важнее любых дедлайнов.
Работу группового механика сложно уместить в резюме. За названиями должностей не видно подготовки к межконтинентальным переходам и решений, которые приходилось принимать под давлением времени в чужих портах. Владимир Скалозуб работал на флоте, где технические решения непосредственно связаны с безопасностью людей. Портовая отрасль обрабатывает триллионы долларов грузов ежегодно и постоянно ищет инженеров, способных управлять техническим состоянием целого флота с опытом международной работы.
Интервью провела Анастасия Бойченко.